Một
bộ phận marketing có thể ''vẽ ra'' những gì mà một thương hiệu hứa hẹn với
khách hàng của mình nhưng những nhà lãnh đạo và toàn bộ con người của tổ chức
đó phải ''ủng hộ, phát huy và gìn giữ'' lời hứa đó. Ngày nay, văn hóa của một
tổ chức được xem như yếu tố căn bản tạo nên sự khác biệt của một thương hiệu.
Nếu bạn có khách hàng (hy vọng là thế), có nghĩa là bạn đang tham gia ngành
''kinh doanh biểu diễn''. Mỗi ngày, các nhân viên của công ty đang ''biểu
diễn'' và góp phần xây dựng thương hiệu một cách tích cực hay tiêu cực. Họ
không chỉ hành động ''nhân danh'' một tổ chức mà còn “trở thành” tổ chức đó, là
''hiện thân'' của nền văn hóa mà họ mang đến cho những người mà họ tiếp xúc.
Liệu công ty của bạn có phải là nơi mà tấat cả các “bộ phận chức năng'' cùng
chung một sứ mệnh xây dựng thương hiệu, hay chỉ là một môi trường mà mọi người
chỉ muốn ''làm cho xong việc''? Thương hiệu có đóng vai trò trung tâm trong mọi
hành động của các nhân viên hay đó chỉ là một công việc ''marketing''?
Câu trả lời là hầu hết các công ty không làm được điều này. Trong một cuộc điều
tra tiến hành ở thị trường Anh, cứ sáu người tiêu dùng thì có một người cho
biết họ quyết định không mua một món hàng nào đó vì cách cư xử “không ra gì”
của nhân viên công ty đó. Một cuộc điều ra của Chartered Institute of Marketing
thì cho thấy những công ty thành công trong trong việc xây dựng tài sản thương
hiệu đều xem thương hiệu như một nguyên tắc tổ chức quan trọng cho tất cả các
hoạt động của công ty chứ không đơn giản chỉ là một món hàng mà họ đang bán cho
khách hàng.
Nhưng vẫn có một số công ty thành công. Với những công ty này, việc xây dựng
thương hiệu không đơn giản chỉ là một kế hoạch của phòng marketing. Tất cả các
nhân viên quản lý phải theo dõi xem những quyết định, cách cư xử và đối thoại
của họ với nhân viên cấp dưới đã tạo ảnh hưởng thế nào với niềm tin của khách
hàng và với việc xây dựng thương hiệu. Các quản trị viên cấp cao phải thường
xuyên ''tự soi gương'', để nhìn lại năng lực lãnh đạo của họ, khả năng tạo nên
một môi trường làm việc có thể “truyền đi” hình ảnh tốt nhất của một thương
hiệu. Nếu các nhân viên nhận được những quyết định, các hành xử và đối thoại
mâu thuẫn với “thông diệp'' mà thương hiệu muốn chuyển tải thì cam kết của họ
với việc xây dựng thương hiệu sẽ giảm đi, ''cân xứng'' với sự chỉ trích và tâm
trạng thất vọng mà họ cho là thỏa đáng.
Cách hành xử của các quản trị viên cấp cao là nền tảng để xây dựng một nền văn
hóa công ty hỗ trợ cho sự phát triển của một thương hiệu. Chẳng hạn, tại Tập
đoàn Tesco, “thông điệp nội bộ'' của bộ phận quản lý cấp cao là nếu bạn muốn
được người khác cư xử với mình thế nào thì hãy cư xử với họ như thế ấy, Nếu
khách hàng hỏi một món hàng nào đó thì hãy đưa họ đến tận nơi đặt món hàng thay
vì chỉ đứng tại chỗ và chỉ cho họ. Những kiểu khuyến khích nhân viên như thế
này góp phần làm cho lời hứa mà thương hiệu Tesco cam kết mang đến cho khách
hàng: ''Chúng tôi luôn quan tâm đến bạn dù là những điều nhỏ nhặt nhất” trở
thành hiện thực.
Thường các quản trị viên cấp cao lớn không ý thức được rằng cách hành xử và
phong cách lãnh dạo của họ có ảnh hưởng lớn như thế nào đến tinh thần hợp tác
trong công ty. Họ có thể vô tình tạo nên một rào chắn đối với sự cộng tác của
các nhân viên và làm ảnh hưởng đến việc chuyển tải thông điệp mà thương hiệu
muốn mang đến cho khách hàng. Họ thường nhìn doanh nghiệp của mình như một “bức
tranh lớn'' chứ không phải là một “bức tranh tổng thể”. Các nhà lãnh đạo cũng
thường bỏ qua cái nhìn tổng quan về những con người ở ''tuyến đầu'' - những
người phải thường xuyên đối diện trực tiếp với khách hàng - mà cho thúc đẩy
“những sự thay đổi mang tính chiến lược”. Một thương hiệu có thành công hay
không, điều đó phụ thuộc vào những hành động hằng ngày của người lãnh đạo và
tất cả nhân viên của họ, chúng có song hành cùng lời hứa mà thương hiệu đó cam
kết mang đến cho khách hàng hay không và công ty đó xây dựng được mối liên hệ
tình cảm với đội ngũ nhân viên của mình hay không.